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Indicadores de desempenho essenciais para projetos

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Sérgio Fernando, SCJA, PMP Gerente de Projetos

Memora Processos Inovadores Ltda Distrito Federal, Brasil

E-mail: sergio.muniz@memora.com.br

RESUMO

Como se reportar quando o assunto é o andamento do projeto? A técnica do valor agregado permite integrar as linhas de base de escopo, custo e tempo na mesma abordagem. A partir do valor agregado é possível estabelecer um indicador que forneça os resultados reais de tempo, escopo e custos em relação ao planejamento do projeto: IDC e IDP. De posse desses dois indicadores a equipe de gerenciamento do projeto consegue tomar ações corretivas ou preventivas para garantir que o trabalho é executado conforme o planejado, entregando o valor agregado esperado e com os custos orçados.

Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Gestão de Custo; Gestão de Tempo; Valor agregado; Custo real.

ABSTRACT

How to report project progress? The earned value technique allows to integrate scope, cost and time baselines in the same approach. From the earned value it is possible establish and indicator provides actual results of time, scope and costs for project planning: IDAC and SPI. With these two indicators, project management team can perform corrective or preventive actions to ensure work is carried out as planned, delivering the expected value and within budget.

Keywords: Performance indicators; Cost Management; Time Management; Earned Value; Real cost.

Introdução

Pode-se dizer, em resumo, que um projeto de sucesso é aquele que entrega o escopo combinado com o tempo e custos planejados. Acompanhar os custos e principalmente o tempo de duração e evolução das tarefas é uma das tarefas mais complicadas durante o ciclo de gestão do projeto. Isso porque na maioria das vezes as pessoas são as responsáveis por informar tais dados à equipe de gerenciamento do projeto.

Sendo assim, alguns indicadores são cruciais para que uma boa condução gerencial seja efetiva e realce os resultados da importância da gerência de projetos.

Neste artigo, IDC e IDP, Índice de Desempenho de Custos e Índice de Desempenho de Prazos, respectivamente, serão abordados.

Valor agregado

A base do cálculo do IDC e IDP, além de de outros indicadores é o Valor Agregado, que por convenção, será chamado neste artigo de VA. O valor agregado é uma excelente fonte de informação, pois integra custo, tempo e escopo.

Antes de iniciarmos com a explicação das fórmulas, alguns conceitos devem ser explicitados, são eles: Valor agregado, Custo real, Valor Planejado, Variação de Prazos e Variação de Custos.

O valor agregado (VA), em resumo, é o valor estimado do trabalho efetivamente entregue pelo projeto. Imagine que um projeto de construção de software seja dividido em 4 fases: iniciação, análise, construção e transição. Após a fase de análise o valor do trabalho entregue é de R$ 100.000,00, no entanto, com a execução atual a soma do valor dos trabalhos entregues é de R$ 80.000,00, restando ainda R$ 20.000,00 para conclusão da fase. Isso significa que o objetivo para conclusão da fase está a 20% de ser concluída.

O custo real (CR) representa o quanto, em termos monetários, o projeto gastou para executar os trabalhos até o momento da medição. Por outro lado, o valor planejado (VP), representa aquele valor que foi reservado na fase de planejamento do projeto para realizar o trabalho de acordo com algumas estimativas de prazos, recursos. A variação de custos (VC) é a diferença entre valor agregado e custo real, ou seja, qual a diferença entre o valor do trabalho entregue e os custos incorridos por tê-lo feito?

= − , :

> 0, á ç

< 0, á ç

= 0, á ç

Em relação ao prazo, a variação de prazos (VPR) tem o mesmo objetivo da variação de custos, porém com o foco no prazo, ou seja, cronograma. Ela se dá pela diferença entre o valor agregado e valor planejado.

= − , :

> 0, á çã

< 0, á çã

= 0, á çã

IDC (Índice de Desempenho de Custos)

Primeiramente, o que significa medir o desempenho dos custos de um projeto? Todo projeto possui linhas de base de escopo, tempo e custos. Medir o desempenho significa realizar uma análise comparativa entre o planejado e a realidade. Nesse caso, será que os custos reais do projeto estão menores, maiores ou iguais ao planejado? E mais: Será que estamos tendo um custo maior para entregar pouco trabalho ou o inverso ou estamos no “zero a zero”? Todas essas questões podem ser facilmente respondidas e são de grande valia para a empresa. Por exemplo, se a medição do IDC for uma rotina na metodologia de gerenciamento de projetos adotada, pode-se gerar um gráfico com os últimos lançamentos e criar projeções estatísticas.

O IDC é obtido pela divisão entre VA e CR:

=

,

> 1, ℎ é

< 1, ℎ é

= 1, ℎ é

Em resumo, o IDC possibilita extrair a seguinte informação: Quanto estamos gastando para entregar o trabalho atual? Exemplo: o valor agregado planejado para um projeto de construção civil para o mês atual é de R$ 500.000,00, no entanto o custo real total incorridos para entregar aquele valor agregado foi de R$ 650.000,00, devido a um custo imprevisto com qualidade e

perdas materiais pela não contratação de um seguro. Sendo assim, podemos ter o seguinte:

=

,

=

500.000,00

650.000,00

= 0,76 …

Na situação acima, temos IDC < 0, logo o custo real para a execução do trabalho foi superior ao valor agregado efetivamente entregue (conforme a própria descrição do enunciado). Com base no cálculo, o IDC resultante da situação hipotética é 0,76, mas o que esse número significa? Até o momento só sabemos que estamos com um prejuízo.

Em outras palavras, esse indicador nos diz o seguinte: Para cada R$ 1,00 investido na execução do trabalho, só estamos entregando R$ 0,76 de valor agregado. De acordo com o exemplo, isso se justifica pelo aumento dos custos de tarefas não-planejadas ou ainda pela estratégia de gerenciamento de riscos adotada no projeto, mas poderia ser também por atraso de atividades, mal sequenciamento, não estabelecimento de marcos, falsas premissas ou ainda um planejamento otimista irreal com os recursos alocados. Esse indicador nos diz se os recursos são usados com eficiência durante o ciclo de vida do projeto.

Veja outro exemplo a seguir: Em um projeto de modernização de infraestrutura de TI, o orçamento de R$ 235.000,00 foi reservado. No momento atual, esperava-se que o trabalho realizado (VA) fosse de R$ 120.000,00 e os custos deveriam ser iguais, pois já era sabido que o projeto não era de fim lucrativo e sim um investimento. Por uma série de fatores, incluindo otimização de recursos, aquisição de tecnologia nacional e um bom relacionamento com os fornecedores, o VA medido foi de R$ 176.000,00 e o custo real de 150.000,00. Nesse cenário temos:

=

,

=

176.000,00

150.000,00

= 1,17 …

E ainda:

= −

= 176.000,00 − 150.000,00

= 26.000,00

Com os dados acima, IDC > 0 e VC > 0, sabemos que o referido projeto utilizou com eficiência os recursos, pois a cada R$ 1,00 investido na execução do trabalho, obteve-se um retorno de R$ 1,17. Foi possível calcular também a variação de custos, cujo resultado apontou para uma economia de R$ 26.000,00 em relação ao planejado.

IDP (Índice de Desempenho de Prazos)

O IDP é análogo ao IDC, porém com foco na área do conhecimento Tempo. Com ele é possível / também uma relação de progressão real do projeto, também baseada no valor agregado.

O IDP é obtido pela divisão entre VA e VP:

=

,

> 1, ã çã

< 1, ã çã

= 1, ã

A informação obtida pelo IDP é: A que taxa de progressão o projeto está? Para elucidar, veja o seguinte exemplo: um projeto para construir uma cerca ao redor de um terreno tem o seguinte planejamento:

    • A cerca é composta de 4 lados iguais em tamanho e altura;
    • Cada lado da cerca deve durar 1 dia, com 8 horas de trabalho, totalizando 4 dias de cronograma total (32 horas);
    • O orçamento destinado à construção de cada lado da cerca é de R$ 1.000,00, totalizando um orçamento total de R$ 4.000,00.

Hoje, final do dia 3, tem-se o seguinte relatório de atividades:

Atividade Andamento
Lado 1 100% feito. R$ 1.200,00 gastos.
Lado 2 100% feito. R$ 990,00 gastos.
Lado 3 65% feito. R$ 650,00 gastos.
Lado 4 Não iniciado.

Sendo assim, temos os seguintes dados para o dia 3:

Indicador Cálculo Significado
Valor Planejado (VP) R$ 3.000,00 Hoje deveríamos ter entregue R$ 3.000,00 em trabalho
Valor Agregado (VA) 2 lados prontos e 1 em

65% = (2 * 1.000,00) +

650,00, totalizando

2.650,00

Deveríamos ter entregue R$ 3.000,00 de trabalho, mas na verdade entregamos apenas R$ 2.650,00.
Custo Real (CR) 1.200,00+990,00+650,00 Já gastamos R$ 2.840,00.
Variação de Custos (VC) 2.650,00 – 2.840,00 =

-190,00

Já excedemos o orçamento em R$ 190,00.
Variação de Prazos (VPR) 2.650,00 – 3.000,00=

-350,00

Estamos atrasados R$ 350,00 em relação ao cronograma.
IDC 2.650/2.840 = 0.93 Estamos obtendo R$ 0,93 de cada R$ 1,00 investido nos trabalhos, ou seja, estamos tendo prejuízos.
IDP 2.650/3.000 = 0.88 Estamos progredindo a 88% do planejado.

Este exemplo, embora seja longo, fornece uma visão geral de como o valor agregado é importante para a formulação dos indicadores do projeto. Conforme visto, o IDP daquele exemplo se apresentou inferior ao desejado, uma vez que a taxa de andamento dos trabalhos foi de 88% em relação ao planejado. Caso o IPD fosse igual a 1, isso significaria que todo o trabalho planejado estaria completo. Acima de 1, a taxa significaria um adianto de trabalho superior ao planejado.

Conclusões

Distribuir informações eficientes e reais sobre andamento de um projeto é mais delicado do que aparenta. Principalmente quando o gerente do projeto associa progressão com análise meramente percentual do trabalho como um todo ou comparando os resultados esperados com os reais.

Na maioria das vezes, pode-se ter um bom andamento de resultados reais, mas gastando muito mais que o planejado. Nesse sentido, há uma necessidade de utilização de métodos mais eficazes. Para preencher essa lacuna, o acompanhamento dos indicadores IDP e IDC deve ser realizado em conjunto.

Essa medida permite ao gerente do projeto replanejar os esforços, custos e recursos para que se adequem à linha de base de custos, tempo ou escopo, além de realizar projeções de tendência baseadas nas últimas medidas.

A depender do grau de maturidade da organização, diversos gatilhos podem ser disparados a partir do IDC e IPD, como solicitação de mudança, reforço orçamentário, corte de orçamento, ações corretivas, realocação de recursos, cancelamento ou interrupção do projeto ou repriorização.

Há diversas ferramentas disponíveis no mercado que auxiliam o gerente do projeto a realizar esses cálculos. Na Memora Processos Inovadores, nos projetos de Vitro, esse acompanhamento é feito com a ferramenta MS Project 2013 de modo integrado ao cronograma físico das entregas.

Referências bibliográficas

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBOK(R) Guide). Ed. 2013.

MULCAHY. Rita. Preparatório para o exame de PMP – Sétima Edição. Estados Unidos: RMC Publications, Inc, 2011.

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