O objetivo é apresentar uma abordagem de fácil entendimento onde é possível identificar o momento correto para pensar em flexibilidade no processo e propor técnicas práticas de identificação das áreas do escopo afetadas pela mudança
De acordo com Janelle Hill,
“Estamos em uma nova era de pensamento em processos – um período que, na opinião do Gartner Group, será diferenciado por processos mais flexíveis e não apenas por processos padronizados e eficientes. Embora líderes habilitem mudanças em processos de negócio com mais frequência promovendo uma cultura de melhoria, seus processos não foram desenhados para mudanças.”
Neste texto, extraído do prefácio do capítulo 3 do CBOK, a autora apresenta 3 características dos processos: Eficiência, padronização e flexibilidade.
A eficiência do processo é alcançada aos poucos, através de continuas fases de análise e melhorias que resultam em redução de tempo, custo e aumento da capacidade de alcançar objetivos estratégicos e etc.
A padronização pode ser alcançada quando o processo possui maturidade e abstração suficiente para ser reutilizado por diversas áreas da organização que precisam obter aquele resultado esperado na saída do processo. Essa característica esta ligada a reutilização e benchmark do processo.
A flexibilidade é um predicado alcançado de uma forma diferente, pois não é um estado a ser alcançado, e sim uma característica.
O termo flexibilidade se refere à capacidade do processo responder a necessidade de alteração rapidamente em função de uma correção, melhoria ou mudança negocial.
Muitas publicações abordam sobre flexibilidade de processos em ambiente de manufatura, indústria, e muitos desses estudos envolvem Lean, Six Sigma, TQM e Teoria Ator-Rede.
Entretanto, neste artigo o objetivo é apresentar uma abordagem prática e de fácil entendimento onde é possível identificar o momento correto para pensar em flexibilidade e propor técnicas práticas de identificação das áreas do escopo afetadas pela mudança.
Os pontos de vista apresentados a seguir não tem o intuito de conflitar com nenhuma metodologia interna das equipes de mapeamento, mas apresentar um olhar diferente de como preparar o processo para mudanças.
Visão Geral sobre flexibilidade.
Um processo para ser flexível depende muito mais de profundidade no entendimento sobre o processo por parte da equipe de mapeamento do habilidade e conhecimento em utilizar elementos BPMN.
Quando se quer ter processos flexíveis, a prioridade não é quantidade de processos mapeados, e sim na qualidade do mapeamento.
Aqueles processos que são mal documentados, ou que possuem apenas uma visão superficial sobre as suas informações e regras, terão a agilidade na manutenção prejudicada.
É necessário ter um conjunto de informações consolidadas para identificar impacto e efetuar a mudança de forma transparente e de resposta rápida.
É preciso entender para atender.
Elevando o nível de entendimento sobre o negócio e os documentando com o máximo de detalhes do seu funcionamento, a equipe estará apta a identificar quais são as modificações de baixo, médio ou alto impacto naquele processo e a melhor forma de aplica-las.
Congela, Descongela, Muda, Recongela.
Quando um processo possui suas informações entendidas e documentadas, ele se torna estável e pronto pra ser executado por BPMS ou monitorado pelo dono do processo no dia a dia.
Neste momento o processo não precisa ser flexível, precisa ser monitorado.
Flexibilidade esta ligado a mudança.
Um processo que ainda não alcançou estabilidade, não esta em fase de mudança, esta em fase de entendimento e irá ser modificado até ficar estável.
Mudança é uma reação a uma necessidade que faz com que o processo se adapte a novas regras. Não importa o motivo da mudança, o foco deve estar no impacto que essa mudança vai causar na arquitetura do processo modelado.
Pra ficar claro, vamos entender as fases do processo de mudança organizacional proposto por Kurt Lewin sendo aplicado para o cenário de BPM.
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O processo foi mapeado e aprovado, e não sofrerá mais alteração até que o negócio mude. Congela!
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O negócio sofreu alterações de dados, mudança de legislação ou regras de negócio. Descongela!
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Uma nova versão do processo deve ser criada, e o processo precisa ser flexível para ser alterado de forma rápida, objetiva. Muda!!
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O processo foi novamente testado, aprovado, implementado e está sendo executado e monitorado. Recongela!
Um dos principais benefícios da gestão de processos é a capacidade de atuar diretamente no ponto do processo que esta impedindo a organização a alcançar seus objetivos estratégicos.
Se alterações nos processos despertar insegurança significa que algo não esta correto na sua iniciativa.
Se preparando pra mudança – 4 perspectivas de escopo
Como dito anteriormente, é preciso entender para atender. Um apresentador que conhece do assunto não tem medo de perguntas da plateia, e sempre será flexível para ir e vir no assunto o quanto for necessário.
As mudanças sempre irão acontecer, porém algumas mudanças são mais criticas que outras, como por exemplo, as mudanças de escopo.
Mudanças de textos, organização visual do modelo, correção de termos negociais são mudanças que não interferem no entendimento do processo.
Para facilitar vamos dividir o entendimento sobre o processo em 4 perspectivas do escopo: “Quem”, “Quando”, “Que” e “Como”.
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Quem: Quem executa o processo, suas atividades ou possui responsabilidade sobre ele. (Papel, sistema, entidade externa, cliente, dono do processo).
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Quando: Sequência lógica que determina como são dados os passos para execução do processo (Fluxo do Processo).
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Que: Que informações são manipuladas por este processo. (Produto: código, tamanho, preço; Funcionário: nome, cargo, salário).
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Como: Regras de negócio que orientam a manipulação das informações (Nível do desconto para o cliente gold, valor mínimo da compra para liberar frete grátis).
Dividindo o escopo nessas quatro perspectivas, é possível documentar cada uma delas de forma mais consistente sem deixar as ideias misturarem os objetivos. Como diz o ditado popular: “Cada coisa é uma coisa, e cada coisa tem a sua caixa de coisa”.
Trabalhando com as 4 Perspectivas.
Quando o processo é gerenciado manualmente, através da figura do dono do processo, o maior impacto é humano onde deve ser tratado com um alinhamento correto de expectativas e responsabilidades por parte dos novos envolvidos no processo.
Quando o processo é gerenciado por um BPMS, também existe o impacto humano, entretanto a ferramenta oferece recursos de redução desse impacto, dando mais assertividade as mudanças ao simular o novo cenário em ambiente de desenvolvimento sem afetar o andamento do real do negócio.
“Quem” – nível de impacto: Leve
Os papéis dos processos BPM exercem uma função natural para agrupamento de pessoas que detêm a competência necessária para executar aquela atividade.
O controle dos participantes de cada papel deve ser preciso, pois a mudança pode ocorrer com um usuário mudando de papel, ou um grupo inteiro de participantes sendo adicionado a esse papel.
Quando o gerenciamento do processo é feito de forma humana, essa modificação provavelmente passará pela aprovação do dono do processo que cuidara de direcionar os aspectos humanos dessa mudança como treinamento e alinhamento de expectativas de novos usuários.
Quando existe um gerenciamento por BPMS, é necessário replicar as modificações dessa estrutura de usuários no sentido de permissões de acesso as interfaces de execução de atividades do BPMS ou sistemas de informações utilizados como apoio a execução do processo.
Quando – nível de impacto: médio
A sequência das atividades é fundamental na representação correta do negócio. Não é possível executar a atividade de “Aprovar um pedido” antes da atividade “Elaborar Pedido”.
Entenda que “quando” está relacionado a sequencia das atividades, e não as informações que são manipuladas da perspectiva “que”. Essa separação dos conceitos mantem a independência dos elementos. A sua execução interna por ser alterada sem afetar a sua posição dentro do fluxo e vice-versa.
Quando o gerenciamento do processo é feito de forma humana, o dono do processo precisa saber como a modificação irá impactar na forma de monitorar o processo assim como os envolvidos precisarão controlar os impulsos da rotina e fazer o processo acontecer conforme o novo planejamento.
Quando o gerenciamento do processo é feito por BPMS, esse tipo de modificação é transparente. Quando for feita a modificação gráfica da sequencia de atividades, o motor de execução de atividades do BPMS faz a modificação em tempo real, e as atividades serão direcionadas e controladas conforme o novo modelo.
Que: nível de impacto: alto
A perspectiva “Que” envolve as ações que são executadas e as informações que são manipuladas pelas ações de uma atividade.
Fazendo pequena decomposição do nome dado as atividades é possível identificar a figura da ação e do elemento manipulado. Por exemplo: “Cadastrar Cliente”, “Preencher Formulário”.
“Cadastrar” e “Preencher” são manipulações executadas com base nas informações de “Cliente” e “Formulário”
Muitos mapeamentos de processo não envolvem o tipo de informação que esta sendo manipulada, e ficam somente na abrangência do tipo de ação é executada (criar, enviar, responder, analisar…).
Para ganhar flexibilidade nessa perspectiva é preciso decompor a atividade não apenas em nível de tarefas, mas sim no nível de dados das tarefas.
No exemplo a seguir, temos 3 grupos de informações: “Formulário”, “Funcionário” e “Entidade”.
Quando o processo é gerenciado manualmente, é preciso executar o processo baseado em como foram criados os sistemas de informações existentes. Se eu tenho um Sistema de RH com Dados do Funcionário, um Sistema Financeiro com os dados de entidade e um Sistema de Protocolo para cadastrar o documento, a atividade será executada em três etapas separadas para preencher os dados de uma única entidade negocial que é “Formulário”.
Caso seja necessário incluir mais informações no Formulário que esta sendo preenchido é preciso saber como essas informações são geradas para tomar a decisão se elas já podem ser recuperadas nos sistemas de apoio das atividades existentes ou se será criada uma nova atividade para recuperar esses dados.
Se não for feita a avaliação correta, pode ocorrer a criação de uma nova atividade no processo totalmente desnecessária, pois a informação já pode ser acessada na atividade existente.
Se não existir o detalhamento correto, será necessário fazer toda essa análise no momento da alteração, o que demonstra falha na característica de flexibilidade do processo.
Quando existe o apoio de um BPMS é possível agrupar todas as entidades em um único serviço especializado, baseado em arquitetura SOA, capaz de executar ações para essa entidade negocial.
Para saber mais sobre SOA, consulte outros artigos da empresa Memora Processos Inovadores que abordam, por exemplo, como projetos SOA podem influenciar iniciativas BPM.
Como: nível de impacto: alto
A perspectiva “Como” é definida pelas regras de negócio que direcionam a forma que as atividades são executadas, as informações são preenchidas e as decisões são tomadas.
Essas regras podem ter diversos objetivos negociais, como por exemplo:
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Desvios de Fluxo: Se o documento for aprovado, vai pra atividade “a” se for reprovado vai pra atividade “b”;
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Dados complexos: Valores baseados em índices do banco central modificados em tempo real;
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Temporalidade: Se passar de 30 dias, o processo deve ser interrompido;
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Legislação: Tem um prazo de 15 dias para enviar a resposta;
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Estratégico: Se a compra for maior que 100,00 o frete é grátis somente no dia de natal;
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Responsabilidade: As compras acima de 1000,00 devem ser aprovadas apenas pelo papel “Vendedor Premium”.
Inserir ou remover regras pode afetar dados de entrada e saída das atividades, atores do processo, ordem das atividades e as regras de gateways analisadas.
Se todas as perspectivas anteriores estiverem bem entendidas e documentadas, o impacto será reduzido, pois essas alterações serão aplicadas de forma objetiva e cirúrgica, sem afetar nenhum ponto do processo sem necessidade.
Se faltar alguma informação, o processo que vem sendo monitorado e acompanhado nos últimos meses pode ser levado a falhar, e o negócio estará em risco.
No caso de um BPMS estar envolvido no processo, existe um recurso chamado BRMS (Sistema de Gerenciamento de Regras de Negócio) que encapsula cada lógica da regra em um componente reutilizável que pode ser alterado em tempo real diretamente pela equipe de negócios.
Esse motor de regras é um grande diferencial entre as ferramentas de BPMS, tanto que foi criada uma categoria especifica chamada de iBPMS para as ferramentas que tem suporte a essa tecnologia.
Conclusão
Ser flexível é abraçar a mudança como uma oportunidade de melhorar, e não para expor fragilidade do mapeamento com pitadas de desculpas como falta de participação dos envolvidos ou falta de comprometimento da TI.
Só entra em pânico a equipe de processos que não conhece o processo que esta trabalhando.
É preciso entender para atender!
É um trabalho fácil? Claro que não.
Quando a iniciativa de processo é abraçada por uma organização, é preciso dedicação e esforço profissional para não fazer um trabalho preguiçoso e cheio de decisões do tipo “deixa assim mesmo”.
Uma equipe de processos é como um médico e a organização é o seu paciente. Se o paciente precisa ser monitorado e acompanhado, é por que ele não esta saudável.
Se o médico for negligente nos diagnósticos, e não tiver informações necessárias para mudar o tratamento em tempo real, o paciente pode piorar.
